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Domaine d'expertise

Conseil en Management

Conseil et renforcement des capacités — Processus · Changement · Risques · Qualité

Diagnostic organisationnel, refonte des processus, conduite du changement, cartographie des risques. Nous travaillons avec les équipes concernées, jamais au-dessus d'elles : une réorganisation conçue en chambre ne survit pas à son premier trimestre.

Durée type
6 à 12 semaines pour un diagnostic complet
Livrable principal
Cartographie des processus + plan d'action
Interlocuteurs
Direction générale, encadrement intermédiaire
Transfert
Accompagnement du changement inclus
Nous contacter

Le problème

Un organigramme redessiné ne change rien aux blocages.

Une réorganisation se solde souvent par un nouvel organigramme et les mêmes blocages. Les cases ont changé de forme ; le dossier qui traînait quinze jours dans un service en traîne toujours quinze dans le suivant. C'est qu'un organigramme décrit une hiérarchie, pas un processus — et ce sont les processus qui produisent, ou ne produisent pas, ce que le client attend.

Le symptôme se reconnaît à une phrase qui revient dans presque tous les diagnostics : « ce n'est la faute de personne, mais personne n'est responsable non plus ». Un point de rupture existe rarement à cause d'une personne ; il existe parce qu'aucune n'en a explicitement la charge.

Ces situations ont une cause commune : le changement se décide sur la structure visible — les postes, les titres — avant d'avoir cartographié la structure invisible — qui décide quoi, avec quelles informations, dans quel délai. C'est cette seconde cartographie que nous construisons en premier.

Un organigramme dit qui rapporte à qui. Il ne dit jamais qui décide, ni avec quelles informations. Ce sont deux cartes différentes, et la seconde compte davantage.

Signal d’alerte

Si un même dysfonctionnement revient dans les diagnostics successifs sous des noms différents, le problème n'est pas dans les postes qu'on renomme : il est dans le processus qu'on ne cartographie jamais.

Le cycle d'intervention

Sept étapes, dont deux propres à ce domaine.

Les deux étapes en pointillé varient selon le domaine ; les cinq autres sont communes aux six chaînes.

  1. Comprendre
  2. Évaluer
  3. Capitaliser
  4. Concevoir
  5. Structurer
  6. Accompagner
  7. Déployer

Champs d'application

Où ce domaine intervient concrètement.

  • Stratégie & organisation

    Missions, macro-structure, allocation des ressources et scénarios d’évolution.

  • Processus & procédures

    Cartographie, simplification des circuits, manuels de procédures et contrôle interne.

  • Pilotage de la performance

    Objectifs, indicateurs, tableaux de bord et revues de performance.

  • Capital humain & management

    Encadrement, compétences, coopération et conduite du changement.

La chaîne des compétences

12 compétences, en deux axes et une charnière

L'axe 1 établit et mesure. L'axe 2 construit. La charnière nomme le point où l'un bascule dans l'autre.

Axe 1

Diagnostic organisationnel et évaluation de la performance

Établir la réalité du fonctionnement et mesurer la performance.

  1. 01

    Diagnostic stratégique et organisationnel

    Analyse des missions, du positionnement, de la structure, de l’allocation des ressources et des marges de manœuvre.

  2. 02

    Analyse des processus et des modes de fonctionnement

    Cartographie des processus, identification des points de rupture, des redondances, des délais et des charges réelles.

  3. 03

    Évaluation de la performance et du dispositif de pilotage

    Pertinence des objectifs, qualité des indicateurs, fiabilité du reporting et usage effectif des données de gestion.

  4. 04

    Évaluation des pratiques managériales et du climat de travail

    Modes d’encadrement, délégation, circulation de l’information, coopération inter-entités et engagement des équipes.

  5. 05

    Analyse des compétences et de l’adéquation emplois-ressources

    Effectifs, référentiels de compétences, répartition des charges et écarts entre besoins et ressources disponibles.

  6. 06

    Restitution participative et capitalisation des apprentissages

    Ateliers de partage du diagnostic, hiérarchisation concertée des priorités et conversion des constats en actifs méthodologiques.

Charnière — du constat partagé à l’organisation cible

Axe 2

Ingénierie de la transformation et conduite du changement

Transformer le diagnostic en organisation cible et en capacités internes durables.

  1. 07

    Formulation des orientations et du schéma cible

    Traduction des priorités en objectifs stratégiques, construction et arbitrage des scénarios d’organisation.

  2. 08

    Modélisation organisationnelle et macro-structure

    Organigramme cible, missions des entités, fiches de fonction, articulation des niveaux de décision et de responsabilité.

  3. 09

    Réingénierie des processus et des procédures

    Simplification des circuits, manuels de procédures, délégations de signature et points de contrôle interne.

  4. 10

    Conception du dispositif de pilotage de la performance

    Contrat d’objectifs, indicateurs, tableaux de bord et rythme des revues de performance.

  5. 11

    Accompagnement du changement et développement managérial

    Plan de communication interne, formation-action des encadrants et appui rapproché aux équipes de direction.

  6. 12

    Feuille de route de mise en œuvre et transfert de compétences

    Séquençage des chantiers, jalons, moyens, conditions de réussite et appropriation interne du dispositif.

Nos prestations

Six prestations, du diagnostic à l'ancrage du changement.

Une réorganisation qui ne s'accompagne pas revient à son point de départ en dix-huit mois. L'accompagnement n'est pas une option en fin de mission ; il fait partie du chantier.

  1. 01

    Diagnostic organisationnel

    Structure, processus, charge de travail et points de rupture, établis sur observation et non sur déclaration.

    • Entretiens structurés à tous les niveaux
    • Observation directe des circuits de décision
    • Cartographie de la charge par service
    • Restitution contradictoire avant conclusion

  2. 02

    Refonte des processus

    Cartographie des processus existants, simplification, procédures cibles rédigées avec ceux qui les exécutent.

    • Cartographie AS-IS puis TO-BE
    • Élimination des étapes sans valeur
    • Procédures rédigées avec les exécutants
    • Indicateurs de suivi par processus

  3. 03

    Conduite du changement

    Accompagnement des parties prenantes, plan de communication interne, ancrage des nouvelles pratiques dans la durée.

    • Cartographie des parties prenantes et résistances
    • Plan de communication interne séquencé
    • Accompagnement des managers de proximité
    • Mesure de l'ancrage à six mois

  4. 04

    Cartographie des risques

    Identification et cotation des risques opérationnels et sociaux, plans de maîtrise confiés aux équipes internes.

    • Ateliers d'identification par processus
    • Cotation probabilité / impact
    • Plans de maîtrise assignés et datés
    • Dispositif de revue périodique

  5. 05

    Qualité de service

    Parcours usager ou client, standards de service, dispositifs front-office construits sur les motifs réels d'insatisfaction.

    • Cartographie du parcours usager
    • Standards de service mesurables
    • Dispositif de traitement des réclamations
    • Formation des équipes en contact client

  6. 06

    Audit organisationnel

    Constat des écarts entre l'organisation prescrite et l'organisation réelle, recommandations hiérarchisées et plan d'action.

    • Comparaison organisation prescrite / réelle
    • Écarts hiérarchisés par impact
    • Plan d’action daté et assigné
    • Point de suivi à trois et six mois

Livrables types

Ce qui figure dans une offre — un document, pas une intention.

Chaque livrable est remis dans un format modifiable, avec sa documentation. Vous n'êtes jamais dépendant du cabinet pour le mettre à jour.

  • Rapport de diagnostic
  • Cartographie des processus
  • Plan de conduite du changement
  • Cartographie des risques
  • Standards de qualité de service
  • Plan d'action d'audit

Un exemple

Entreprise industrielle — cartographie des risques.

La situation
Une entreprise industrielle confrontée à des incidents récurrents sans vision consolidée de leurs causes, ni de leur exposition réelle au risque opérationnel et social.
Ce que nous avons fait
Ateliers d'identification par processus avec les équipes de terrain et d'encadrement, cotation partagée des risques, construction des plans de maîtrise avec les responsables concernés.
Ce qui a été livré
Un registre des risques coté et priorisé, des plans de maîtrise assignés et datés, et un dispositif de revue trimestrielle confié au comité de direction.
Ce qui est resté
Le comité de direction revoit le registre chaque trimestre sans accompagnement externe. C'est devenu un point permanent de son ordre du jour.

Exemple réel, présenté par secteur. Le nom du client est communiqué en référence dans les dossiers de candidature, avec son accord écrit.

Durées et conditions

Ce qu'il faut prévoir de votre côté.

Durée. Un diagnostic organisationnel complet demande 6 à 10 semaines selon la taille de l'organisation. La refonte des processus et l'accompagnement du changement qui suivent s'étendent généralement sur deux à quatre mois supplémentaires.

Disponibilité interne. L'accès direct au terrain conditionne la qualité du diagnostic : un consultant qui n'observe que des réunions de direction produit un diagnostic de réunions de direction. Prévoyez un accès sans filtre aux équipes concernées, y compris hors des canaux hiérarchiques habituels.

Conditions de réussite. Un sponsor au niveau de la direction générale, capable de trancher les arbitrages inter-services ; une communication claire aux équipes sur l'objet réel de la mission, pour éviter les rumeurs de restructuration ; et l'acceptation que certains constats déplaisent avant d'être utiles.

Ce que nous refusons. Produire un diagnostic dont les conclusions sont arrêtées avant l'observation du terrain. Un diagnostic commandé pour confirmer une décision déjà prise n'a plus de valeur de diagnostic ; nous le disons avant de commencer, pas après avoir facturé.

Coût

Le prix dépend du nombre de jours-consultant, non de la taille de votre organisation. Nous indiquons le taux journalier, le nombre de jours par étape et ce que chaque étape produit. La consultation de cadrage est gratuite.

Références du domaine

Les organisations qui nous font confiance.

32 organisations accompagnées, tous secteurs confondus.

  • TOURBA

    TOURBA

  • Mediouna Services S.A — شركة التنمية مديونة خدمات ش.م

    Mediouna Services S.A — شركة التنمية مديونة خدمات ش.م

  • Ministère de l'Équipement et du Transport — Royaume du Maroc

    Ministère de l'Équipement et du Transport — Royaume du Maroc

  • Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l'Administration

    Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l'Administration

  • Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme et de la Politique de la Ville

    Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme et de la Politique de la Ville

  • Conseil National des Droits de l'Homme (CNDH)

    Conseil National des Droits de l'Homme (CNDH)

  • Agence Nationale pour le Développement de l'Aquaculture (ANDA)

    Agence Nationale pour le Développement de l'Aquaculture (ANDA)

  • Zoo de Rabat

    Zoo de Rabat

  • District Autonome d'Abidjan

    District Autonome d'Abidjan

  • UNESCO

    UNESCO

  • Coopération allemande — Deutsche Zusammenarbeit (GIZ)

    Coopération allemande — Deutsche Zusammenarbeit (GIZ)

  • BTC–CTB, Belgian Development Agency

    BTC–CTB, Belgian Development Agency

  • FDFP — Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (Côte d'Ivoire)

    FDFP — Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (Côte d'Ivoire)

  • Institut Français Casablanca

    Institut Français Casablanca

  • Campus Veolia Environnement

    Campus Veolia Environnement

  • Amendis

    Amendis

  • Redal

    Redal

  • RADEEL — Régie de distribution d'eau et d'électricité, Larache

    RADEEL — Régie de distribution d'eau et d'électricité, Larache

  • TAQA Morocco

    TAQA Morocco

  • JESA

    JESA

  • Webhelp

    Webhelp

  • Philip Morris International

    Philip Morris International

  • SIANA — maintenance des rames à grande vitesse

    SIANA — maintenance des rames à grande vitesse

  • Altadis

    Altadis

  • CFR

    CFR

  • DIRA — Dirafrost

    DIRA — Dirafrost

  • Groupe Maroc Soir

    Groupe Maroc Soir

  • Global Media Strategic Consulting

    Global Media Strategic Consulting

  • Med Radio

    Med Radio

  • Fondation Zakoura

    Fondation Zakoura

  • Zakoura Academy

    Zakoura Academy

  • Fondation Wasl wa Idmaj

    Fondation Wasl wa Idmaj

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Nos prestations

5 prestations, mobilisables séparément

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Questions fréquentes

Un diagnostic organisationnel mène-t-il nécessairement à des suppressions de postes ?

Non. La majorité des diagnostics que nous conduisons révèlent des problèmes de processus, de circulation de l'information ou de répartition de la charge — pas un sureffectif. Quand un sureffectif apparaît, nous le disons, mais ce n'est pas la conclusion par défaut.

Pourquoi la conduite du changement est-elle une prestation distincte, et non une option ?

Parce qu'une réorganisation sans accompagnement revient généralement à son point de départ en dix-huit mois, une fois l'attention de la direction reportée ailleurs. L'ancrage se travaille, il ne se décrète pas.

Combien de temps faut-il pour voir un effet mesurable ?

Les premiers effets sur des indicateurs opérationnels (délais, réclamations) apparaissent généralement entre trois et six mois après le déploiement des nouveaux processus, à condition que l'accompagnement du changement suive son cours.

Intervenez-vous sur un seul service, ou faut-il traiter l'organisation entière ?

Un service ou un processus précis est un point de départ tout à fait défendable, en particulier si un dysfonctionnement y est clairement identifié. Beaucoup de missions commencent ainsi avant de s'étendre.

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