Domaine d'expertise
Capital humain & ressources humaines
Conseil et renforcement des capacités — GPEC · Référentiels · Évaluation · SIRH
Référentiels emplois-compétences, dimensionnement en équivalents temps plein, évaluation, classification et gestion des talents. Nous construisons les instruments qui permettent à une direction des ressources humaines d'argumenter ses décisions devant une direction générale — et de les tenir devant les partenaires sociaux.
- Durée type
- 8 à 16 semaines
- Livrable principal
- Référentiel + modèle de dimensionnement
- Interlocuteurs
- DRH, contrôle de gestion, managers de proximité
- Transfert
- Formation de l'équipe RH incluse
Le problème
Presque toutes les décisions RH se prennent sans mesure.
Une direction demande combien d'agents sont nécessaires pour tenir un guichet. La réponse remonte du terrain : « nous sommes débordés ». Elle remonte du contrôle de gestion : « la masse salariale a déjà augmenté de 6 % ». Aucune des deux n'est fausse, aucune des deux n'est un chiffre. La décision se prend alors sur le rapport de force entre les deux, et non sur la charge réelle.
Le même mécanisme se répète ailleurs. Un manager doit évaluer un collaborateur sans référentiel : il évalue une personne au lieu d'évaluer une tenue de poste. Une grille salariale se construit par comparaison avec le voisin plutôt que par pesée des postes, et l'iniquité s'installe pour dix ans. Un plan de formation se remplit à partir des demandes reçues, pas des écarts constatés — et l'organisation finance ce qui intéresse les agents plutôt que ce dont elle a besoin.
Ces situations ont une cause commune : il manque un langage partagé pour désigner le travail. Tant que l'emploi, l'activité et la compétence ne sont pas nommés de la même façon par la DRH, par le contrôle de gestion et par les managers, aucune discussion ne peut converger. C'est la première chose que nous construisons.
Un référentiel n'est pas un document de conformité. C'est le dictionnaire commun sans lequel aucune décision RH ne peut être argumentée.
Signal d’alerte
Si votre organisation ne peut pas répondre en moins d'une heure à la question « combien de personnes exercent ce métier et avec quel niveau de maîtrise », le référentiel est le premier chantier, avant tout projet de logiciel RH.
Le cycle d'intervention
Sept étapes, dont deux propres à ce domaine.
Les deux étapes en pointillé varient selon le domaine ; les cinq autres sont communes aux six chaînes.
- Comprendre
- Évaluer
- Capitaliser
- Concevoir
- Outiller
- Accompagner
- Déployer
Champs d'application
Où ce domaine intervient concrètement.
Politique & organisation RH
Schéma directeur, planification des effectifs et structure de la fonction.
Emplois & compétences
Référentiels métiers, études postes-profils et bilans de compétences.
Recrutement & mobilité
Définition du besoin, évaluation des candidatures, intégration et parcours.
Gestion externalisée
Administration du personnel, reporting social et appui opérationnel confiés au cabinet.
La chaîne des compétences
12 compétences, en deux axes et une charnière
L'axe 1 établit et mesure. L'axe 2 construit. La charnière nomme le point où l'un bascule dans l'autre.
Axe 1
Audit et évaluation de la fonction RH
Établir l’état réel de la fonction, des emplois et des compétences.
- 01
Audit de la fonction ressources humaines
Organisation, processus, outils et conformité des pratiques de gestion du personnel.
- 02
Analyse des effectifs et de la structure des emplois
Pyramides des âges et des anciennetés, répartition par entité, flux d’entrée et de sortie, coûts associés.
- 03
Études postes-profils et évaluation des compétences
Exigences réelles des postes et écarts avec les profils en place, par famille de métiers.
- 04
Bilan social et lecture du climat interne
Indicateurs sociaux, absentéisme, rotation du personnel et qualité des relations avec les représentants.
- 05
Évaluation des dispositifs RH existants
Recrutement, évaluation, rémunération et formation : usage effectif, appropriation et effets constatés.
- 06
Restitution participative et capitalisation
Partage des constats avec la direction et l’encadrement, hiérarchisation concertée des priorités.
Charnière — de l’état des lieux à la politique RH
Axe 2
Ingénierie de la politique RH et de ses dispositifs
Transformer le diagnostic en référentiels, processus et outils opérationnels.
- 07
Schéma directeur des ressources humaines
Orientations, cible d’organisation de la fonction RH et priorités pluriannuelles chiffrées.
- 08
Élaboration des référentiels d’emplois et de compétences
Emplois-types, fiches de poste et niveaux de maîtrise attendus par famille professionnelle.
- 09
Planification des ressources humaines
Projection des effectifs, plan de recrutement, mobilité interne et dispositifs de succession.
- 10
Conception des processus et outils RH
Recrutement, intégration, évaluation, rémunération : procédures, supports et règles de gestion.
- 11
Accompagnement au recrutement et à l’intégration
Définition du besoin, recherche de candidats, évaluation et suivi de la prise de poste.
- 12
Gestion externalisée et transfert de compétences
Prise en charge de tout ou partie de la gestion RH, avec montée en compétence des équipes internes.
Nos prestations
Six prestations, mobilisables séparément.
Rien n'oblige à tout engager d'un coup. La plupart des organisations commencent par le référentiel ou par le dimensionnement, puis étendent une fois l'outil éprouvé.
Instrument en ligne
Calculateur ETP et grille 9 Box
Estimez en deux minutes l'effectif nécessaire à une activité, ou situez un collaborateur sur la grille performance-potentiel — gratuitement, sans engagement.
Utiliser l'instrument01
Référentiel emplois & compétences
Le socle. Cartographie des familles d'emplois, fiches de poste normalisées, compétences décrites en comportements observables et non en qualités.
- Entretiens métier et observation de poste
- Niveaux de maîtrise gradués et illustrés
- Passerelles de mobilité entre emplois
- Validation par les managers concernés
02
Dimensionnement des effectifs (ETP)
Conversion de la charge de travail réelle en équivalents temps plein, activité par activité, avec un modèle que vos équipes réactualisent seules.
- Mesure des temps par observation, non par déclaration
- Prise en compte de la saisonnalité et de la polyvalence
- Classeur de calcul paramétrable et documenté
- Scénarios d'effectifs à trois ans
03
Évaluation de la performance
Dispositif d'entretien annuel réellement praticable par des managers qui ne sont pas des professionnels de l'évaluation.
- Support d'entretien court et opérationnel
- Formation des évaluateurs, cas pratiques compris
- Traitement des désaccords et voies de recours
- Exploitation des résultats en comité
04
Gestion des talents et succession
Identification des postes critiques et des personnes qui peuvent les tenir demain, à l'aide d'une grille croisée performance-potentiel.
- Cartographie 9 Box argumentée à deux évaluateurs
- Plans de succession sur les postes clés
- Parcours de développement individualisés
- Suivi annuel en comité de carrière
05
Classification et rémunération
Pesée des postes selon des critères explicites, construction des grilles et mesure de l'équité interne avant toute revalorisation.
- Méthode de pesée transparente et opposable
- Analyse des écarts et des situations atypiques
- Chiffrage budgétaire des scénarios de convergence
- Argumentaire pour le dialogue social
06
Recrutement et évaluation externe
Processus de sélection structuré, qui réduit la part de l'impression dans une décision d'embauche.
- Définition du besoin à partir du référentiel
- Guide d'entretien structuré et grille de cotation
- Mises en situation professionnelles
- Parcours d'intégration des six premiers mois
Livrables types
Ce qui figure dans une offre — un document, pas une intention.
Chaque livrable est remis dans un format modifiable, avec sa documentation. Vous n'êtes jamais dépendant du cabinet pour le mettre à jour.
- Référentiel emplois-compétences
- Modèle de dimensionnement
- Dispositif d'évaluation
- Cartographie des talents
- Grille de classification
- Dossier de transfert
Un exemple
Référentiel et modèle ETP.
- La situation
- Une direction incapable d'objectiver ses besoins en effectifs face à sa tutelle budgétaire, avec des métiers techniques en transformation rapide et aucun référentiel à jour.
- Ce que nous avons fait
- Construction du référentiel métier, mesure des charges par activité, conception d'un modèle de calcul en ETP et d'un simulateur, guides d'entretien pour la collecte terrain.
- Ce qui a été livré
- Un classeur de calcul multi-feuilles audité et corrigé, un simulateur interactif, des guides d'entretien structurés et une présentation de synthèse pour la direction générale.
- Ce qui est resté
- L'équipe RH réactualise le modèle sans nous. C'est le seul critère de réussite que nous retenons pour ce type de mission.
Exemple réel, présenté par secteur. Le nom du client est communiqué en référence dans les dossiers de candidature, avec son accord écrit.
Durées et conditions
Ce qu'il faut prévoir de votre côté.
Durée. Un référentiel sur trois à cinq familles d'emplois demande 8 à 12 semaines. Au-delà de dix familles, comptez 16 semaines. Le dimensionnement en ETP ajoute 4 à 6 semaines selon le nombre d'activités à mesurer.
Disponibilité interne. C'est la variable qui fait dériver les projets, jamais la méthode. Prévoyez un correspondant RH à mi-temps sur la durée, et une heure par manager pour les entretiens de validation. Sans cela, le référentiel sera juste sur le papier et faux sur le terrain.
Conditions de réussite. Un arbitre désigné en amont pour trancher les désaccords de périmètre ; l'accès aux données de paie et d'organisation ; et l'annonce du projet aux instances représentatives avant le démarrage, jamais après.
Ce que nous refusons. Construire un référentiel destiné à justifier une réduction d'effectifs déjà décidée. L'outil perd alors toute crédibilité interne, et avec lui la possibilité de s'en servir pour autre chose.
Coût
Le prix dépend du nombre de jours-consultant, non de la taille de votre organisation. Nous indiquons le taux journalier, le nombre de jours par étape et ce que chaque étape produit. La consultation de cadrage est gratuite.
Références du domaine
Les organisations qui nous font confiance.
32 organisations accompagnées, tous secteurs confondus.
TOURBA
Mediouna Services S.A — شركة التنمية مديونة خدمات ش.م
Ministère de l'Équipement et du Transport — Royaume du Maroc
Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l'Administration
Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme et de la Politique de la Ville
Conseil National des Droits de l'Homme (CNDH)
Agence Nationale pour le Développement de l'Aquaculture (ANDA)
Zoo de Rabat
District Autonome d'Abidjan
UNESCO
Coopération allemande — Deutsche Zusammenarbeit (GIZ)
BTC–CTB, Belgian Development Agency
FDFP — Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (Côte d'Ivoire)
Institut Français Casablanca
Campus Veolia Environnement
Amendis
Redal
RADEEL — Régie de distribution d'eau et d'électricité, Larache
TAQA Morocco
JESA
Webhelp
Philip Morris International
SIANA — maintenance des rames à grande vitesse
Altadis
CFR
DIRA — Dirafrost
Groupe Maroc Soir
Global Media Strategic Consulting
Med Radio
Fondation Zakoura
Zakoura Academy
Fondation Wasl wa Idmaj
Nos prestations
11 prestations, mobilisables séparément
- Conseil en recrutement / Management de TalentConseil stratégique en recrutement : évaluation de l'opportunité de recruter, définition des profils et structuration d'une politique durable de gestion des talents.
- Ressources humainesAccompagnement de la fonction RH : recrutement, gestion des compétences, SIRH et politique de rémunération.
- Gestion externalisée des ressources humainesExternalisation de tout ou partie de la fonction RH : administration du personnel, paie et pilotage social, avec un engagement de conformité.
- Diagnostic et analyse de la charge de travailMesure objective des besoins en effectifs par entité, calcul des Équivalents Temps Plein (ETP) et identification des écarts entre ressources disponibles et charges réelles, à l'appui d'outils de simulation adaptés.
- Dimensionnement et optimisation des structuresDéfinition du bon niveau d'effectif au regard des missions, des processus et des objectifs stratégiques, avec propositions de scénarios d'organisation cible et de trajectoires de convergence.
- Pesée et classification des emploisÉvaluation méthodique des postes selon des critères pondérés (responsabilités, technicité, autonomie, exigences relationnelles), aboutissant à une cartographie des emplois et à une grille de classification cohérente, gage d'équité interne.
- Schéma Directeur des Ressources Humaines (SDRH)Construction d'une vision pluriannuelle et intégrée de la fonction RH, articulant les orientations stratégiques de l'organisation avec les leviers de recrutement, de mobilité, de formation et de développement des compétences.
- Gestion prévisionnelle et planification des RH (GPEC)Anticipation des besoins quantitatifs et qualitatifs en effectifs, modélisation des flux (entrées, sorties, mobilités) et construction de trajectoires cibles à court, moyen et long terme.
- Plan de redéploiement des effectifsÉlaboration de dispositifs de réallocation et de mobilité interne visant à résorber les écarts identifiés (sureffectifs, sous-effectifs), à valoriser les compétences existantes et à accompagner les transitions professionnelles.
- Plan de succession et gestion des talentsIdentification des postes clés, repérage des viviers internes et sécurisation de la relève afin de garantir la continuité des activités et la maîtrise des risques de vacance stratégique.
- Plan de recrutementTraduction des besoins en effectifs en programmes de recrutement structurés et priorisés, articulés avec les orientations budgétaires, les compétences cibles et les échéances de l'organisation.
Questions fréquentes
Combien de temps prend la construction d'un référentiel ?
De 8 à 16 semaines selon le nombre de familles d'emplois et la disponibilité des managers pour les entretiens de validation. La méthode n'est presque jamais le facteur limitant ; l'agenda des managers l'est toujours.
Faut-il un logiciel SIRH pour piloter les compétences ?
Non. Un référentiel tenu dans un classeur bien construit fonctionne mieux qu'un logiciel alimenté par des données fausses. L'outil vient après la méthode, jamais avant — et nous ne vendons aucun logiciel, ce qui rend notre avis sur le sujet plus facile à croire.
Le référentiel doit-il être négocié avec les partenaires sociaux ?
La description des emplois relève de l'organisation du travail et non de la négociation. Mais tout ce qui touche à la classification et à la rémunération y conduit. L'expérience montre qu'un référentiel présenté aux instances au moment de sa construction passe ; présenté à la fin, il se conteste.
Comment garantir que le référentiel ne soit pas obsolète en deux ans ?
Par une procédure de mise à jour intégrée au livrable : qui déclenche la révision, à quelle fréquence, qui valide. C'est trois pages de mode opératoire, et c'est ce qui distingue un référentiel vivant d'un document d'archive.
Les instruments du cabinet
Des outils qui fonctionnent, pas une plaquette.
Ce sont des versions simplifiées d'instruments que nous construisons pour nos clients. Utilisez-les ici, avec vos propres chiffres, avant de décider de nous parler.
OUTIL 01
Diagnostic de maturité RH
Six questions, quatre paliers, un levier prioritaire.
Répondez à six questions simples. Le diagnostic situe votre fonction RH sur quatre paliers et nomme le levier à engager en premier.
Votre organisation dispose-t-elle d'un référentiel d'emplois et de compétences à jour ?
Ce résultat repose sur quelques hypothèses simplifiées. Une mission sur site mesure la situation réelle, intègre vos contraintes statutaires et débouche sur des outils que vos équipes utilisent ensuite seules.
Rien n'est transmis ni conservé. Ces outils fonctionnent entièrement dans votre navigateur.
OUTIL 02
Calculateur ETP
Combien d’agents cette activité exige-t-elle réellement ?
Renseignez le volume d’une activité répétitive et le temps moyen qu’elle demande. L’outil ne rend pas un chiffre unique : il décompose le dimensionnement en quatre décisions — charge brute, qualité de service, fragmentation, période de pointe — pour que chaque ETP demandé puisse être défendu ligne à ligne.
Construction du modèle
9,4
Équivalents temps plein requis
- Charge brute8,0
- Qualité de service+1,49,4
- Fragmentation9,4
- Période de pointe+2,812,3
Notre lecture
Sureffectif apparent de 4,6 ETP. Avant toute conclusion, vérifiez les activités que ce calcul ne mesure pas — la part de temps non dédiée en couvre une partie.
À 57 % d'occupation, l'attente moyenne avoisine 1,3 fois le temps de traitement — un régime qui absorbe les aléas sans file permanente.
Levier le plus sensible : le volume d'actes. Un écart de 1 % sur cette donnée déplace le résultat de 1,0 %. C’est celle à mesurer en premier.
Le calcul de file d'attente suppose des arrivées et des durées de traitement à variabilité standard (Ca² = Cs² = 1) ; une activité programmée est plus favorable, un guichet subi l'est moins. Surtout, le résultat ne vaut que ce que vaut le temps moyen par acte : une mission le valide par observation sur site, jamais par déclaration.
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OUTIL 03
Grille 9 Box
Performance × potentiel, et la décision qui en découle.
Croisez la performance observée et le potentiel évalué. Sélectionnez une case pour voir la décision qu'elle appelle. C'est l'instrument utilisé en comité de carrière.
Potentiel ↑
Performance →faible → élevée
Sélectionnez une case de la grille pour afficher la lecture et la décision correspondantes.
Une grille ne décide de rien à elle seule. Le placement doit être argumenté entre au moins deux évaluateurs, réexaminé chaque année, et jamais communiqué à la personne sous forme d'étiquette.
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OUTIL 04
NAITECH Consult · Ingénierie de formation
Constituez le dossier technique de votre plan de formation CSF.
Répondez à un parcours guidé selon le circuit GIAC / OFPPT du Contrat Spécial de Formation, avec l'ingénierie DACUM/PPM qui hiérarchise les besoins. Nous transformons vos réponses en dossier technique complet — que nous finalisons et vous remettons, prêt à déposer.
- 01
Vous répondez à un parcours guidé de 7 étapes, 25 minutes environ.
- 02
L'ingénierie DACUM/PPM hiérarchise vos besoins par tâche.
- 03
Vous validez un aperçu et recevez un devis sous 48 heures ouvrées.
- 04
Après règlement, NAITECH finalise et remet le dossier technique.
Le document final n'est pas généré ni téléchargeable directement depuis ce parcours. Vos réponses constituent la matière du dossier ; NAITECH Consult le rédige, le met en forme et vous le remet après validation du devis et règlement de la prestation.
OUTIL 05
Évaluation des formations · modèle de Kirkpatrick
Quatre niveaux, une chaîne causale, le maillon qui casse.
Démonstration sur une action fictive : « Management de proximité », 12 chefs d’équipe d’une entreprise industrielle marocaine. Choisissez un scénario ou modifiez les valeurs : l’outil recalcule les quatre niveaux, localise la rupture, propose des leviers et détecte les nouveaux besoins de formation. Tout reste dans votre navigateur.
Données de l’évaluation
1 · Réaction
2 · Apprentissage
3 · Comportement
4 · Résultats
| Indicateurs de l’organisation | Avant | Après | Cible |
|---|---|---|---|
| Absentéisme des équipes | 7.2% | 5.5% | |
| Rotation annuelle du personnel | 14% | 10% | |
| Délais de production respectés | 86% | 93% | |
| Entretiens annuels réalisés | 55% | 90% |
Compétences visées (auto-positionnement 0–4)
- 1. Animer son équipe
- 2. Fixer et suivre les objectifs
- 3. Conduire un entretien, donner un feedback
- 4. Gérer les tensions et conflits
- 5. Déléguer et responsabiliser
- 6. Organiser l’activité et les priorités
Résultats
1 · Réaction
85
Solide
Les participants ont-ils apprécié et jugé la formation utile ?
2 · Apprentissage
62
Fragile
Ont-ils réellement acquis les savoirs et savoir-faire visés ?
3 · Comportement
41
Rompu
Appliquent-ils ces acquis en poste, trois à six mois après ?
4 · Résultats
12
Rompu
Les indicateurs de l’organisation ont-ils bougé ?
Calcul : niveau 1 = moyenne des trois mesures ; niveau 2 = gain normalisé (après − avant) / (100 − avant) ; niveau 3 = application observée par les responsables ; niveau 4 = part moyenne de l’écart à la cible comblée sur chaque indicateur. Seuils : solide ≥ 70, fragile ≥ 50, rompu < 50.
Où la chaîne se rompt
Rupture au niveau 3 : acquis, mais pas appliqués en poste
Les participants ont appris, mais l’application en poste reste faible. Le problème ne vient pas de la formation : il vient de l’environnement de travail (responsable, temps, outils, organisation). Refaire la même formation ne changerait rien.
Écart de 30 points entre l’application déclarée et l’application observée : le niveau 3 déclaratif surestime le transfert. Fiez-vous à l’observation des responsables.
Leviers d’action
- 01
Traiter d’abord les freins signalés ci-dessous, avec les responsables hiérarchiques.
- 02
Installer un plan d’action individuel post-formation, revu à 30 et 90 jours.
- 03
Former les responsables à accompagner le transfert (rôle de « sponsor »).
- 04
Impliquer les responsables : brief avant la session, objectifs d’application fixés ensemble, point de suivi à 30 jours.
- 05
Réserver du temps d’application dans le planning (rituels d’équipe, créneaux dédiés) plutôt que de l’ajouter à la charge.
Ce diagnostic, sur vos propres formations
Cette démonstration tourne sur des données fictives. Sur vos actions, NAITECH déploie les questionnaires, recueille les réponses des participants et de leurs responsables, et vous remet le diagnostic. Choisissez la formule qui correspond à votre besoin : le devis est établi sous 5 jours.
Avant 1.5Après 2.7
- 1. Animer son équipe · À maintenir
- 2. Fixer et suivre les objectifs · À maintenir
- 3. Conduire un entretien, donner un feedback · À maintenir
- 4. Gérer les tensions et conflits · À maintenir
- 5. Déléguer et responsabiliser · À surveiller
- 6. Organiser l’activité et les priorités · À surveiller
Nouveaux besoins de formation
- Déléguer et responsabiliserAprès 2/4 · Importance 2/4 → Ressources d’autoformation
- Organiser l’activité et les prioritésAprès 2/4 · Importance 2/4 → Ressources d’autoformation
Synthèse rédigée
Sur la chaîne de Kirkpatrick, l’action obtient 85/100 en réaction, 62/100 en apprentissage (gain normalisé), 41/100 en application observée et 12/100 en résultats. Rupture au niveau 3 : acquis, mais pas appliqués en poste. Les participants ont appris, mais l’application en poste reste faible. Le problème ne vient pas de la formation : il vient de l’environnement de travail (responsable, temps, outils, organisation). Refaire la même formation ne changerait rien. La maîtrise moyenne des compétences visées passe de 1.5 à 2.7 sur 4. Écart de 30 points entre l’application déclarée et l’application observée : le niveau 3 déclaratif surestime le transfert. Fiez-vous à l’observation des responsables. Besoins prioritaires à programmer : déléguer et responsabiliser et organiser l’activité et les priorités.
Démonstration sur données fictives. Dans une mission réelle, le niveau 2 repose sur un test corrigé automatiquement (jamais sur un score déclaré), le niveau 3 croise l’auto-évaluation du participant et l’observation de son responsable, et l’attribution des résultats du niveau 4 à la formation reste une hypothèse à étayer (groupe témoin, tendance antérieure). Référence : D. L. Kirkpatrick et J. D. Kirkpatrick, modèle des quatre niveaux.
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OUTIL 06
Diagnostic de gouvernance IA
Huit contrôles, les risques prioritaires et les responsables à mobiliser.
Évaluez les pratiques réellement en place, pas vos intentions. Chaque réponse précise les contrôles à renforcer. Le diagnostic reste entièrement dans votre navigateur.
Quel est le contexte de vos usages IA ?
Auto-évaluation indicative fondée sur vos déclarations, sans audit des preuves. Ce score NAITECH ne constitue ni une certification, ni une validation de conformité, ni une autorisation de déploiement. Les risques et obligations doivent être examinés pour chaque usage. Référence méthodologique : NIST AI RMF, cadre volontaire.
Rien n'est transmis ni conservé. Ces outils fonctionnent entièrement dans votre navigateur.
OUTIL 07
Diagnostic de maturité IA
Six piliers, 29 capacités, un plan de progrès fondé sur vos preuves.
Adaptation NAITECH du cadre UNESCO (2025), conçu pour les administrations publiques. Les entreprises peuvent aussi utiliser ce parcours exploratoire en l’adaptant à leur contexte. Sélectionnez votre pratique habituelle, puis le niveau cible réaliste pour votre organisation.
Ne saisissez pas de noms, de données personnelles ou de documents confidentiels dans vos notes.
Pilier 1/6 · 0/29 capacités renseignées
Stratégie et valeur
Comment choisir mon niveau ?
- 1. Initial : pratiques ponctuelles ou non documentées
- 2. Prêt : pratiques documentées et répétables dans une équipe
- 3. Dynamique : pratiques communes, appliquées et mesurées
- 4. Avancé : amélioration continue guidée par les résultats
Ces repères sont simplifiés. Consultez la rubrique correspondante dans le guide original pour les critères détaillés.
Source: UNESCO (2025), AI Maturity Framework: A self-positioning guide for public administrations. Stratejai (Stefano Sedola, Andrea Pescino, Enrico Sartor). Parcours, traductions et calculs adaptés par NAITECH. Guide original en anglais, conservé sans modification. CC BY-SA 3.0 IGO.
Auto-positionnement déclaratif, sans audit ni approbation de l’UNESCO. Les moyennes indicatives par pilier sont une synthèse NAITECH à poids égal entre catégories, non une règle de certification UNESCO. Le niveau le plus faible reste visible : une moyenne ne compense pas un contrôle manquant. Aucun niveau cible universel n’est imposé.
Rien n'est transmis ni conservé. Ces outils fonctionnent entièrement dans votre navigateur.
Les autres pôles
Ingénierie de formation
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Parlons de votre projet
Capital humain, formation, organisation, gouvernance, conformité ou intelligence artificielle — nos équipes vous accompagnent au Maroc et à l'international.